中国企业出海遭遇的挑战并非源于歧视，而是效率逻辑撞上“结构市场”与不同制度语境，须认知重构
文│雷凌
2026年，中国企业出海正进入一个更复杂的阶段：从欧洲市场围绕平台责任、产品安全和国家安全的审查，到拉美市场的反垄断监管，再到欧美长臂管辖与合规壁垒，中国企业面对的海外门槛，正在从单纯的商业竞争，转向更具制度性和系统性的市场防御。
今年春天，两个相隔万里的案例，几乎同时将这种危机感推到了前台。
一个发生在拉美新兴市场，中国平台遭遇本地平台竞争与反垄断监管。
2026年4月，巴西反垄断机构CADE（经济防御管理委员会）围绕当地外卖平台竞争格局，要求Keeta、99Food、iFood、Rappi等多家外卖平台提交数据和说明。据公开报道，相关平台需在4月27日前作出回应，否则可能面临每日最高5000雷亚尔的罚款。表面看，这是一次围绕外卖平台竞争格局的监管问询，但对刚进入巴西、正加速扩张的Keeta而言，这意味着其本地化扩张正在进入更加复杂的制度环境。
笔者从行业相关人士处了解到，监管问询本身未必直接改变Keeta的业务计划，但会提高新进入者在商户拓展、补贴策略、合规边界和本地合作中的不确定性。换句话说，Keeta面对的已不只是用户、骑手、商户和订单之间的竞争，而是一个由本地平台生态、既有商家关系、反垄断监管和市场规则共同塑造的复杂系统。
Keeta原本带去的是中国互联网最熟悉的增长路径：用补贴撬动用户，用供给吸引订单，用履约效率重建平台飞轮。但进入巴西后，这套打法很快遭遇了本地市场结构与监管环境的双重约束。
另一个发生在欧洲成熟市场，中国供应链效率遭遇合规、伦理、舆论与制度审查。
2026年3月19日，巴黎上诉法院驳回了法国政府要求暂停SHEIN第三方交易平台的请求。这一事件起于2025年，SHEIN的第三方卖家被发现销售类似儿童的性玩偶和违禁武器等非法商品，法国政府曾要求全面暂停SHEIN在法国的运营，其后改为要求暂停其第三方交易平台。如今，法院驳回政府全部诉求，但也强调SHEIN需要落实适当的年龄验证等平台治理措施。
对SHEIN来说，这是一场阶段性胜利。但这场胜利背后，并不意味着风波结束，而是审视升级：从非法商品上架，到年龄验证、平台治理、未成年人保护和第三方卖家责任，SHEIN正在面临一场关于平台治理能力的考试。
尽管在此次诉讼中过关，但真正悬在平台头上的问题是：一个拥有海量商品、海量卖家和极致上新速度的平台，能否证明自己具备持续发现、拦截、纠正并预防系统性风险的能力？
2026配资平台不少出海人感受到同一个问题：为什么中国企业一出海，总感觉自己“被针对”？
是本地对手更强硬、海外监管天然不友好，还是中国企业引以为傲的效率、低价、供应链和平台能力，正在触发全球市场的系统性防御机制？
笔者基于过去17年操盘和观察超200个出海项目的经验认为，中国企业需要客观认识到，所谓“被针对”，并不只是源于身份与背景本身，而是因为进入海外市场后，企业必须面对另一套规则体系。
“结构市场”的真正难题是争夺优质供给
Keeta在巴西采取的路径，是典型且中国互联网行业熟悉的扩张逻辑：通过补贴获取用户、吸引骑手与商家，依托规模提升效率，再以履约能力构建壁垒，最终从高频场景延展至更多本地生活服务。
这套路径在中国能够成立，背后存在一个极其关键却常被忽略的前提：市场具有“效率主导”属性，同时竞争格局相对可被重新组织。
也就是说，在供给尚未高度固化、用户习惯仍可被改变、竞争格局尚未完全锁定的市场中，只要系统架构足够完善、算法模型足够优化、调度体系足够精细、供给密度足够充足，企业便可持续压缩成本、缩短履约时间、提升用户体验，并最终将竞争优势固化为平台核心能力，从而在竞争中脱颖而出。
在这类市场中，效率会形成自我强化循环，补贴也并非单纯的资金投入，而是一种增长加速器。
但是巴西的情况并不相同。
在那里，平台面临的约束不仅是技术层面的限制，更是由更长期、更刚性、更难短期改变的因素共同构成的结构性约束。巴西城市结构分散且区域差异显著，不同区域的消费密度、交通条件、商业分布各不相同；线下履约的不确定性更高；商家供给并不天然具备中国式的标准化能力；更重要的是，平台入口已高度固化，竞争对手异常强大。
iFood在巴西外卖市场拥有约80%的市场份额。今天在巴西，它早已不是一个单纯的“送餐工具”，而是近似生活服务基础设施的存在。
2025年5月，Uber与iFood宣布在巴西建立战略合作，双方业务相互嵌入对方的App——iFood用户可以在iFood App内叫Uber，Uber用户可以在Uber App中接 iFood的餐饮、杂货、药店和便利店配送服务。据媒体报道，Uber当时在巴西约有3000万活跃用户和140万注册司机及骑手，而 iFood拥有5500万用户和36万骑手。iFood 在巴西外卖市场长期占据主导地位。据Euromonitor等多家市场机构的数据，其市场份额常被估算在80%左右。
这意味着，Keeta在巴西面对的，并非“用户习惯尚未形成”的早期市场，而是一个已开始向跨场景入口演化的平台化市场。
在这样的市场中，决定企业能力上限的，不再主要是算法，而是基础设施、社会环境与供给结构的共同约束。
这类市场，笔者更倾向于将其定义为“结构市场”。所谓结构市场，并非否定效率的重要性，而是强调：效率只能在结构允许的范围内发挥作用。平台能力再强，也难以在短期内改造城市分布格局、改变入口垄断现状、统一商家服务能力、消除线下履约中的系统摩擦。企业可优化流程，但未必能突破结构本身的边界。
从行业竞争角度来看，目前Keeta在巴西最大的难题或许并非来自监管，而是优质供给争夺的问题。
补贴悖论与解题思路
中国互联网平台存在对路径的深度依赖：一旦进入新市场，既定思维是“先打穿供给，再打穿需求”，即通过补贴快速扩大规模，再反向优化效率，最终建立竞争壁垒。
在效率市场中，这一逻辑是成立的。补贴的作用不仅是用户拉新，更是加速规模形成；规模形成后，又会反向改善效率结构。因此，补贴并非单纯成本，而是一种可转化为系统优势的投入。
元股证券:ygzq.hk但在“结构市场”中，补贴无法自动改变结构本身。相反，它往往会带来一个显著副作用：放大系统中原本存在的不稳定因素。
例如，当履约体系尚未真正适配当地结构时，大规模补贴会催生更多订单；更多订单意味着更高的系统压力；而在结构未发生改变的前提下，系统压力不会自然转化为更高效率，反而可能导致履约失控。
于是便会形成典型的负反馈循环：履约不稳定导致用户体验下滑，用户增长加快进一步推高系统压力，系统压力攀升加剧履约失控，补贴越难真正转化为用户长期留存。
更现实的是，补贴竞争并非在“对手静止”的环境中展开。iFood在2025/26财年计划投入170亿雷亚尔，目标三年内将月订单量从1.2亿单提升至2亿单。这意味着，Keeta的每一轮补贴投入，对手并非被动承受，而是以更深厚的平台网络、更强的资金支持与更广的场景协同，抵消新入局者的价格优势。核心用户的选择并非单纯基于价格优惠，更可能是已将iFood视为习惯性的生活服务入口。
因此，Keeta在巴西面临的真正考验，并非“能否提供送餐服务”，而是“中国平台企业能否暂时搁置国内成功经验，在全新市场中重新学习、重新定义问题、重新设计竞争策略”。
比如，在巴西这样的结构市场中，平台未必应一开始就追求全国范围内的高速扩张，而可以先围绕少数高密度城市和核心商圈建立可控样板；未必只依赖大规模用户补贴，而应优先争夺高质量商户、稳定骑手供给和高频消费场景；未必把竞争理解为单纯的价格战，而应把本地合作、支付能力、履约稳定性、商户数字化工具和监管沟通纳入同一套策略设计。换句话说，重新设计策略的关键，不是把中国打法缩小后搬过去，而是先识别当地市场中真正不可被短期改变的结构约束，再围绕这些约束重新配置资源。
这些问题并非量级层面的问题，而是维度层面的错位。量级差距可通过投入弥补，维度若出现偏差，投入越大，问题暴露得越快。
商品，不只是商品
如果说 Keeta的问题发生在“基础设施层”，那么SHEIN的问题则聚焦于“社会语境层”。
很多人看到SHEIN在法国的争议，第一反应会是：这不就是一次选品失误吗？一个SKU（库存单位）出现问题，及时下架、道歉、整改，便可解决问题？
但如果将此事仅理解为“选品失误”，便低估了欧洲市场的运行方式，也忽视了法国社会对特定议题的敏感程度。
这一事件的本质，并非简单的选品失误，而是商品逻辑与文化制度复合系统之间的冲突。
商品在不同社会中，从来不只是“商品”。
在跨境电商体系中，商品通常被视为“功能与价格”的组合体。平台最关心的是转化效率、价格优势、供应链能力、退货率等运营指标。
但是在社会层面，尤其是跨文化的社会场景里，商品还承载着另一重关键属性：社会意义。
它不仅是被交易的物件，更是被观看、被解读、被赋予价值判断的社会符号。同一个SKU在不同社会中对应的风险结构并不相同。
例如，成人用品在部分市场已形成相对成熟的销售规范和年龄限制机制；但当争议商品涉及未成年人意象、违禁武器或公共安全边界时，问题便不再只是“是否适合销售”的商业判断，而会迅速上升为儿童保护、法律责任、公共秩序和平台治理能力的系统性问题。
也就是说，企业售出的不仅是一款商品，更是一个可能被社会解读的信号。
中国企业谈及“合规”，常常下意识将其理解为一组需要满足的规则。很多团队对合规的理解方式仍带有工程化特征：梳理法规条款、明确合规边界、补齐文件材料、满足标准要求，便认为问题已得到解决。
但在欧洲，尤其在法国，这样的理解通常不够全面。因为当地的监管体系，并非单纯的技术性规则集合，更像是社会价值观的制度化表达。
正因如此，当中国企业进入欧洲市场时，若仍仅以“商品流通效率”的逻辑看待平台治理，便极易出现问题。因为在这一系统中，商品并非孤立的交易对象，而是会被置于文化、伦理、舆论、司法与监管共同构成的复合环境中，接受多维度的理解与审视。
这也是SHEIN这一案件中的核心问题所在：并非不懂电商运营，更非缺乏商品管理能力，而是在文化与制度共同构成的系统中，忽略了“商品流通效率”之外的重要因素。
很多中国企业处理危机时，仍默认沿用国内经验。出现问题后，先监测舆情动态；舆情得到控制后，再开展公关工作；公关工作到位后，事件便可能逐渐降温。
但在法国，这类事件的演化往往并非单线推进，而是多条线同步启动。
一个引发争议的商品，可能同时触发媒体舆论问责、行政监管介入、司法程序启动、渠道伙伴施压，以及欧盟层面的统一监管响应。企业面对的并非单纯的“公关事件”，而是“五线并发”的系统性风险。
此时，若企业仍将问题以“删帖下架”“作出回应”“作出清晰说明”的流程处理，便会陷入被动。因为监管机构真正关心的，通常已非问题商品本身，而是“企业是否具备一套可持续、可审计、可验证的治理能力，以确保类似问题不再发生”。
这一点之所以更值得重视，是因为事件发生在一个本就高度成熟、制度密集的市场环境中。根据法国的电商协会Fevad数据，法国电商市场2025年交易总额达到1964亿欧元，全年线上交易达到3.2亿笔。这样的体量意味着，中国企业不是试探一个“小众市场”，而是进入成熟消费体系与主流基础设施领域。
三组对比与三个建议
尽管上述两个案例分属不同领域，却共同揭示一个更具解释力的框架。
效率市场vs结构市场
效率市场的特点是，系统优化可持续降低成本，平台可通过技术、运营与组织能力不断追求更高效率，竞争上限主要由内部能力决定。
结构市场的特点是，系统上限更多由外部约束决定。企业可优化内部系统，但外部基础设施、社会环境、供给结构、制度安排会共同决定企业的发展边界。内部能力再强，也不可无视结构边界。
商品逻辑vs社会语境逻辑
商品逻辑关注的是功能、价格、转化、流通效率与平台表现，天然倾向于用交易语言理解商品。
社会语境逻辑关注的则是意义、边界、文化感受、社会反应与制度后果。它并不否认商品的交易属性，但会进一步追问：这款商品在该社会中会被如何理解？它会触发何种情绪、价值判断与监管关注？
能力输出vs认知重构
很多中国企业出海的起点仍是“能力输出”：我在中国取得过成功，因此将这套能力复制至海外；我在中国具备供应链优势、平台能力与组织效率，因此只需将资源迁移过去，便有较大概率跑通模式。
但越来越多的事实表明，出海真正重要的，已不再是输出原有能力，而是进行“认知重构”。
所谓认知重构，是指在新环境中，不急于证明过往经验的正确性，而是先重新理解环境的运行逻辑，重新定义核心问题，重新排列关键变量，甚至重新设计组织与决策框架。
相对应的，笔者在方法论上提出三个建议。
其一，从“复制模型”转向“重建假设”。
企业进入新市场前，第一件事不应是讨论“如何复制中国模型”，而应是先建立一张新的市场假设清单。
这张清单至少应回答三个问题：第一，履约约束到底来自哪里，是城市密度、交通结构、劳动力供给、仓配能力，还是本地伙伴能力？第二，用户决策的主导因素是什么，是价格、便利性、品牌信任、支付习惯、售后保障，还是社会身份认同？第三，风险最可能在哪些场景被触发，是产品安全、数据合规、劳工关系、未成年人保护、环保要求，还是本地竞争者投诉？
这三个问题，不能只由总部团队在会议室里回答，而应通过本地访谈、竞品拆解、监管沟通、小规模试点和真实订单数据反复验证。一个更稳妥的做法是，在正式大规模投入前，先用三个月建立“假设—验证—修正”的闭环：每一个重大投入动作，都要对应一个可被验证的本地假设；每一个假设被证伪后，都要允许业务方案被及时改写。
换句话说，出海的第一步不是证明自己过去的成功经验依然有效，而是尽快找出哪些经验在当地不再成立。
其二，将“复杂性”前置为决策起点。
企业制定海外战略时，不能只做市场规模测算和收入预测，还应同步建立一张“约束地图”。
这张约束地图至少包括六类变量：市场结构、基础设施、监管制度、文化语境、竞争格局和组织能力。比如，进入一个本地生活市场前，不仅要看用户规模和订单潜力，还要看城市密度、商户集中度、骑手供给、支付渗透率、平台入口是否已被锁定、监管机构对补贴和排他协议的态度。进入一个消费品市场前，也不应只看价格带和渠道覆盖，还要看产品是否触及本地敏感议题、包装和标签是否符合要求、售后责任如何界定、媒体和消费者组织会如何解读。
在实际操作中，笔者建议企业在进入新市场前，建立一个“红黄绿灯”决策机制。绿色变量，是企业已有能力可以直接解决的问题；黄色变量，是需要本地伙伴、外部顾问或阶段性试点才能验证的问题；红色变量，则是短期内无法改变、但会直接影响业务上限的结构性约束。只有当红色变量被充分识别，黄色变量有验证方案，绿色变量有执行资源，企业才适合进入大规模投入阶段。
这样做的意义，是把海外战略从“机会驱动”改为“约束驱动”。很多出海失败，并不是因为企业看错了机会，而是低估了约束。机会决定想象空间，约束决定真实边界。
其三，将“本地化”从执行问题提升为认知问题。
真正的本地化，不只是翻译语言、雇佣本地员工、投放本地广告，也不是把总部方案交给本地团队执行。真正的本地化，是让本地现实拥有改写总部判断的权力。
企业可以从三个机制入手。
第一，建立本地决策前置机制。凡是涉及用户体验、监管沟通、渠道策略、舆论风险和公共议题的关键决策，都应让本地团队在早期参与，而不是等总部方案定完后再请本地团队“落地”。本地团队不应只是执行者，而应是风险识别者和假设修正者。
第二，建立本地反对意见机制。很多总部决策在海外失效，并不是因为没有本地人，而是因为本地团队没有真正的否决权。企业可以要求每一个重大市场动作，都必须附上一页“本地反对意见”：哪些假设可能不成立，哪些表述可能引发误解，哪些产品可能触发监管或舆论风险，哪些合作方式可能与当地商业习惯冲突。总部不一定完全接受，但必须正式回应。
第三，建立本地复盘机制。海外业务复盘不应只看销售、GMV、用户增长和履约成本，还要复盘认知偏差：总部最初判断错了什么？哪些风险被低估了？哪些本地建议没有被采纳？哪些中国经验被证明不适用？这些问题如果不进入管理复盘，企业就很难真正积累全球化能力。
因此，本地化的核心不是“在当地有多少人”，而是“当地现实能否进入企业的决策系统”。一个企业只有允许本地市场改变总部认知，才真正开始具备全球化能力。
说到底，中国企业出海进入深水区后，真正要跨越的并不只是地理距离，而是规则体系、社会语境和组织认知之间的距离。效率、低价、供应链和平台能力，仍然是中国企业的重要优势，但这些优势进入海外成熟市场后，必须重新接受合规、公平竞争、公共利益和社会信任的检验。
中国企业不必把所有阻力都理解为“被针对”，也不能简单相信过去的成功经验可以自动复用。真正成熟的出海，不是带着答案走出去，而是带着重新提问、重新学习、重新组织能力的意识走出去。
规则变了，不意味着机会消失；谁能更早理解规则、尊重规则，并在新规则中重建能力，谁才有可能真正穿越出海深水区。
（雷凌为《出海36法则》作者；编辑：杨立赟）
题图来源 | 视觉中国
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